要让公司里所有职员都百分百和睦共处是很难的，因为不善于交际的人总是占了多数，所以我们常会见到为了促进职员之间的感情，老板们会请大家聚餐甚至来个一日游。这样的做法适用于小公司，或者大公司内各别部门或部门里的小组，人数不超过8人。若长年不办任何聚会，恐怕除了认真工作外也会很难让职员在办公环境内放松心情。
多数大公司会每月拨出一笔可报销的娱乐费（Entertainment reimbursement）给各个部门使用，这个跟团建活动（Team building activity）的用意是一样的，都是为了通过聚餐或搞活动来增进职员之间的关系。无论如何，并不是每家公司都会提供娱乐费这项拨款，但在华人传统公司上，常会见到身为上司的请下属吃饭或喝饮料表示照应。
在管理的文化上，传统形式的关系培养同样是重要的，可是必须确立背后的目的是为了用心去经营上下级之间的关系。在组织架构上可以看到，最高的管理型岗位是相当稀少的，在领导下属的过程中，管理者需清楚规划方向，要先了解团队队员们个别的强项才能栽培他们。一支默契很强的团队，是需要要一位出色的导师去指导大家怎么表现，尤其是在起跑点时要亲身示范，经过一段时间的细心监督后，才放手让下属们去发光发热。在大家做出值得重视的成绩时，管理者可为大家安排个庆典来分享成就，通过聚会向团队致谢及嘉奖。
以上所提到的两种情况，不同点在于前者所作的效应不够明确，或许在聚餐或出游时会让大家更认识对方，相比之下后者专注在建立团队精神，就会更有意思。人都希望自己能被看重，只要让职员们感受到这份诚恳，相信团队只会变得更强更大。
通常大公司的人力资源部每年都会办一次大型活动，不过由于公司人数太多了（大约100起），活动的宗旨较着重于增强各个部门同事之间的关系。在有足够的活动预算下，人力资源部会聘请外包公司来负责规划整个活动，他们会把职员分组比赛玩游戏。一般上每个组别成员都来自不同部门，职员们为了战胜游戏，不得不团结起来。在活动结束后，会出现来自不同部门原本不认识的职员，之后变成麻吉一起去用餐。
不管小型大型的团建，办了之后职员再回到岗位上办公时，会发现整个工作流程都顺畅起来。原因很简单，人与人之间在不熟悉彼此时很自然就会架起一道隐形墙，但一旦认识对方后，防备心就减弱了，做事的效率也就跟着提高。
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