想起去年尾，有个朋友的朋友与我做Zoom上预约，虽说要聊天却让我感觉不单纯。果然在问好的几分钟后，她开门见山自称是15年经验的激励培训师，兼商企管理书作者。接着，她开始与我分享PPT档，不理我的感受下说了15分钟，结果我硬着头皮打断她的话题，她却劝说以我目前的岗位一定要懂得这些。我笑着说：“谢谢你分享，这些课程的信息很棒，里头确实有很多我该学习的。”
接着，我给她做了个职务上的小介绍，作为人事顾问，我多数接手的项目都来自中小型公司，通常先要了解组织原有的文化，才能量身定做规章制度。开始的规划，不像有制度的大公司会提供的培训，而是先着重于内部的企业文化培训，这部分是由内部人事部来执行的，除非没有人事部。一切政策，事先要与股东、主管人沟通，过程包括要赢得信任、认可，才能达到共识的。再说，一本好的《员工手册》需要时间去完善，至少实施一年后做审核，不断沟通与调整，还有教育全体员工。
那时我反问她：“以你在培训上的丰富年资，理解现阶段我所说的挑战吧？”她勉强一笑，立马换了一个新话题，推荐自己如何当谁人的导师。站在她的立场，我被看成有潜能的客户，可是她忽略了我的问题，最终没达成她想要的业务目的。 经这样的小插曲，让我对以往、现在、任何接到的案子，所做过或正在规划中的培训，冒出了一个实际问题：“这些外包培训，对员工的帮助有多大？”毕竟多数公司，每年为员工提供培训的预算，设定在员工总年资的大约1-5%，付出的开销似乎只为做表面功夫。实际上，不管是硬技巧或软技巧（hard skills or soft skills）都不是在一天就能掌握到的，就算是个一整天的培训。吉姆.莱恩说过：“让你开始的是动机，让你持续的是习惯”，因此外包培训意味着仅协助员工，在培训上产生工作表现的动力。二来，对于不研究工作技巧的员工而言，提供与实际职务无关的培训，就等于耳边风。
培训的规划与实施组织政策程序，一样都应该在了解需求后，提供对症下药的方案，那就是以实际工作的习惯或流程为例。若要清楚需求，所做的研究细节可参考员工资料、面试考核评估、试用期考核评估与年终考核评估，还有专注于发问好问题。培训员做了分析数据后，在规划量身定做的培训前，需给相关部门领导提出建议，包括鼓励他们与下属沟通，以得知更多需求上的资料，才能深入了解怎么做。
遗憾的是，多数内部或外包培训员，只顾着于“卖”准备好的培训课程，或许他们具备硬技巧的功夫，却缺乏软技巧上的聆听、细心度。公司或员工在买单前，必需自问从培训中，能得到多大的实际帮助？
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