大多公司扩展到职员人数达到一定的数量，发现管理制度亮红灯时，便会开始招聘新的高层管理人，如人事经理、公司总监或CEO。新任的高岗位管理人入职时，常会因不适应现有的制度感到不知所措，虽然脑海中清楚管理架构与流程是什么，但要从何下手仍是极大的挑战。尤其在上任初期，必须先要跟关键人物打好关系，从而了解他们的职责以及工作流程。
制度不够系统化的公司，常有大同小异的状况如：1. 无书信记录、2. 无职员职责信息、3. 无具体职员福利的记录、4. 不清楚职位名称甚至无组织图、5. 无绩效审核、6. 无《职员手册》等。这些问题的存在很明显是因公司没有人事专业方面的专员操作，不管有无人事管理知识，对于高层管理人来说都将会是个大挑战。
职员人数少于50的或尚可像个小家庭般，管理人可真正关心到每一个职员，然而人数一旦多于50或以上时，管理难度就会提高，并且必须以系统化制度来做管理，这意味每个员工向谁汇报就为关键。
因此，新高层管理人在入职的第一周，得先看完现有的所有资料，重心并非放在指点评断，而是从中了解公司运作，资料或报告会很诚实地介绍公司文化，在查阅资料时把有疑问的部分写下，然后对症下药。
这阶段要搞清楚每个人的岗位职责，如果公司没有组织图那就得确认有什么部门、岗位、上下级关系及职责。在请问职员时，要有心理准备他们很可能无法作答，这是很常见的，所以唯有通过明锐的观察及引导，一步步做调整。
在采取行动前，不妨尝试先听听经理或主管有关方面的处理方式，若他们无法提交合适的解决方案，那么就边做边培训。在培训期间必须向管理人员说明相关工作条件，通过良好的沟通设定考核期限让他们去学习与成长，之后再做正式的评估面谈。这样的示范将会演变成公司管理文化，只要经理或主管们欣然接受，他们会以同样的作风培训下属。
之所以得搞清楚所有岗位职责和工作条件，最大原因是这些都是刊登招聘广告时的基本须知，接着也少不了确认具体的职员福利，这三大信息在招聘精英时，是必问必答的问题。另外，对于在职已久的旧职员，虽然提出的方案清晰明了，但要他们在短时间内接受新方式，改变习惯已久的做法是不太可能的。
为了尊重他们，前期沟通和教育将会耗费很大的精神，在得到职员们的信任及支持的那刻起，工作效率速度便会倍数加快。留住旧人会比聘用新人来取代来得好，因旧职员是公司重要的资产，他们做到不够到位时，该给予机会去培训，更不能忽略他们已为公司多年付出的功劳。系统化制度要专注设定一套有效的绩效考核，这些流程程序在实施前是必须给全体员工做介绍的，他们才理解各种奖惩的标准。
有明确的绩效考核（非口头说说而已）制度能避免像多数公司每年给职员固定加薪及发年资奖励的情况，这种做法实际上是不公平的，特别是对于表现优异的职员来说，他们应该获得比那些无所事事，表现平平的职员更高的奖励。
重组的过程中，职员人数越多花的时间也会越长，除了规章制度要制定好及跟职员们沟通好，在公司预算部分也得做调整，通常“重组”的过程中，为了大蓝图着想，一些不该有的福利都会被取消。
然而最痛苦的是，要面对职员们的流言蜚语，他们会有负面情绪是正常的，所以重心要在沟通上，沟通得好一切就会顺利。至于重组的目标，应放在提升公司未来的业绩上，而不是制定一个互相管理对方的制度，那么公司才会健康地扩展下去。
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