有种公司的情况是，成立了多年，在市场的业绩非常稳定，没亏损也没很大盈利，职员的工作十年一日。我曾遇过这样的个案，在跟部门领导讨论规章制度及制定绩效考核时，听副领导是这么跟我说的：“实施这些标准的话，我们部门的职员很容易拿满分！”第一次碰上这样的状况，让我更想了解根源是什么。
首先，这家公司原来就有基本的《员工手册》（大概有三页），成立多年不曾实施年终绩效，可是规定每年每位职员都会获得一个月薪资的年终奖作为奖励。而薪资部分，该公司制定每年加薪5%，但有设定封顶数额，意即若达到封顶数额之后便不会再调整。这样的做法，对于那些付出很多的职员而言，会很不公平吗？那倒是不一定的，他们有很严格“不犯错规则”的制度，犯错什么会被扣薪或不合作者会被开除，因此所有职员常年在这样的制度管理下，几乎零缺点，而且非常听话。
跟部门领导们讨论制定绩效时，因他们长年下来已培养出一群达标的“资优生”，所以出现了大家都会拿到同样的分数，甚至都被列入晋升名单里的情况。这反映出一件事：大家都认为公司盈利已经非常稳定，职员上班就像在过养老生活的平淡状态里，因“感觉”已做得很好了而不知有什么还可去突破的，这其实是种接近危机管理（Crisis Management）的情况。2000后的科技时代一直都在迅速提升，而他们的管理还停留在90年代的模式，甚至在工作流程上还没使用过任何系统，公司在未来要怎么扩展，这是值得深思的。试问“稳定”能够持续“几年”，这问题是否有一个标准答案？
无论如何，这家公司有那样的制度总比没有的好，接着进行重组行动时，应付起来不会太辣手，因为所有职员都很听话，只要好好跟领导们合作就行。像这种案子，必须找到领导们的上级或股东，通过权限沟通做新规划时，他们才会有意思听取新的管理方式，忘记过去刻板的管教制度。真正具有挑战性的制度必须带有激励性质的，并要关注提升职员的专长而非错误，才是所有职员所渴望的、有发展价值的。
一家快速成长的公司，是不会轻易满足于一个阶段的安稳状况，而是每一次达到目标后，便会进行研讨，然后做下一个规划，去达到新的目标。此外，在每个进步的阶段，身为领导的可研讨新岗位或新系统使用的计划，这有助提升团队的生产素质。这样不断地循环去做，能让死气沉沉的氛围持续热洛，职员们才会看到未来的希望。
