没有标准流程的招聘，必须要靠运气才能招到好人才，但是这个成功几率真的很低。不管一家公司是新建立的或有意愿要重组的，进行规划的第一个行动就是把组织图画出来，从中预算和商讨目前缺了什么岗位，然后才把从缺岗位加进去组织图（如下）。接着就要拟出空缺岗位的职责及工作条件，最后才开始发招聘帖及面试。
相信大家都认同，要招到全能又资深的人才公司必须开出优厚的高薪资，加上具备完善的福利配套才能吸引到求职者，不然也还是得要看“运气”。要怎么有策略性的做招聘？前提是至少要有一个具备良好领导能力，并有人力资源管理背景的人来做规划。这人不必对每个部门的技能熟悉，只要能够清楚的把公司架构制定下来，规划整个架构的操作及制定规章制度，并且对招聘流程熟悉及懂得评估和给予录取建议。他本身如果是股东或公司最高领导那就最好，不然短期内强烈建议要聘请一位顾问，才能有效的进行未来的系统化制度。
关于质量这一部分，在没有很成熟的规章制度前，必须是要由一位领导人来给予培训以及监督所有工作，才能建立起所谓的价值文化。一家公司在财务上还没能聘请资深人才前，不妨考虑先聘雇有潜能当资深人才的新职员，进行长远培训计划，甚至还可招实习生。所以在招聘的第一关，可通过人格测试和面试筛选，挑选出有良好态度，并有逻辑性的候选人，有经验与否则是次要。不管什么年纪的，只要没相关岗位经验，公司是有理由以比较低的薪资聘雇，这种情况会是双赢局面。怎么说呢？当公司顾虑预算而没能聘雇资深职员，但有愿意提供培训栽培人才（前提也要规划好培训），而刚好有一些想在第二技能发展的求职者，便可趁这个机会参与新岗位的工作。
这状况之下，常可见到公司与职员们一起成长，带领人要扮演好最关键的角色，开始将会是道“痛苦”的路径，要跟所有职员关系打好，在控制质量的同时需有耐性地、循序渐进地改善不足之处。除了《员工手册》也须制定出清晰的工作流程外，好的培训方式是可以被复制使用的，一旦新职员熟悉了流程，不但能独立处事，未来自己也能在培训上做贡献。至于怎么让一位有潜能的新职员坐上需要具备资深资格的岗位，那就要给他们设定目标，采用绩效考核制度，就能一步步地做到相应的程度，最重要的是，大家须要有共同的理念，那就行了。
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